Monthly Archives: 10月 2013

人と人との出会いが人生のすべて

ナレッジマネジメントの実践に関して書いてきましたが、この知識を創造し続ける発展的なプロセスが、ナレッジマネジメントの最も本質的な部分ということなんだと感じています。なので、知識の実践とは1回やったら終わりというものでもありませんし、同じことを繰り返すだけというのでもありませんよね。常に改善された新たな状況に対して、より新しい知識の実践で臨むことが求められるということなんだと思います。このようにナレッジマネジメントとはいくつかの段階を繰り返すたびに、より高い次元へと昇華していく発展的なプロセスを意味しているということなんでしょう。これらの事は経営ノウハウ等の本などでも学べることだと思います。僕も沢山本を読んで理解したつもりだったのですが、実際の現場では本によって理解したつもりだった段階では全く状況は改善しませんでした。しっかりと自分のものになっていなかったんでしょう。そのような時に現場の状況に精通した上司に色々とアドバイスしてもらえたおかげでようやく少しずつレベルを上げることが可能になりました。この有難い出会いがなければ今は他の職場でくすぶっていた可能性は高いと思っています(笑)陳腐な言葉になってしまうのですが、人と人との出会いというものは本当に大切であり、人生のすべてといっても過言じゃないんじゃないでしょうか。そのような思いで、これからもどんどんと素敵な出会いが見つけられることを期待しながら、仕事を続けていきたいと思っています。

18 10月 2013

より新たな知識を生み出す

引き続き、ナレッジマネジメントを実践するプロセスに関してです。既存の知識を活用することができれば、次は新たな知識を創造する段階となります。既存の知識を共有・活用しても解決できない問題に対しては、新たな知識で対応せざるを得ません。ナレッジマネジメントとは知識の創造を意図したものであり、問題解決ばかりではなく、新しいものの創造や状況の改善も含まれます。新たな知識の創造は、既存の知織の組み合わせや体系化とは異なります。化学反応で、まったく異なる物質が生成されるように、既存の知識の中から、まったく新しい知識が生み出されることをいいます。これを「創発」と呼ぶこともありますし、「イノベーション」も本来はこの意味で用いられるべきものなんでしょう。そして、新たな経験からより新たな知識を創造するという段階に入ってくるわけです。 (さらに…)

17 10月 2013

知識の共有こそがすべての前提

知識を活用するというナレッジマネジメントは、具体的にどのような実践のプロセスをたどることになるのでしょうか。これも段階があるわけですね。まず、既存の知識を活用する段階。最初に取り組むべき課題は、既存の知識をいかに活用するかということですね。世の中のほとんどの課題が、この段階で解決するといっても過言ではないと僕は教えてもらいました。すべての知識が活用されれば、そこには「対処不可能であると合意された課題」しか残らないからです。ただし、そこにある知識というのは、書物に記されたような誠もが手に取ることが可能な知識だけではなく、組織の一人ひとりのメンバーがもっている個人的・経験的知識も含まれます。暗黙知と言われるものが含まれるわけですね。 (さらに…)

15 10月 2013

知識だけが意味のある資源

近年、注目を集める資源として「知識」ということがよく喧伝されています。ピーター・ドラッカーが常々言っていた「知識だけが意味のある資源である」とされる知識社会において、この知識を活用しようというマネジメントが、ナレッジマネジメントということになります。つまりナレッジマネジメントとは、その対象とする限られた資源として知識に着目したものです。したがって「計画する」「組織する」「統制する」「動機づける」など、従来のマネジメントで欠かせない機能は、当然、ナレッジマネジメントにおいても必要な機能なのです。改めてナレッジマネジメントのメリットとは何でしょうか。これは知識に注目することによって、行為の本質が見えてくることです。人間の意図的な行為は、すべてが何らかの知識に基づくものですから、逆に知識のプロセスを知ることによって、人間の行為を理解できます。 (さらに…)

14 10月 2013

社会に蓄積する課題

たとえば個人で目的を達成するという場合であれば、その個人の能力の有無と環境要因ですべてが決まるということになります。しかし社会に蓄積する課題の多くは、個人的に解決することが不可能な場合がほとんどじゃないでしょうか。したがって、組織的にメンバーが協力し合いながら、効率よく課題に立ち向かっていくことになります。古典的な議論を概観してみても、マネジメントには「計画する」「組織する」「統制する」「動機づける」など、さまざまな機能があることがわかります。しかし、もう一つ見落としてはいけない視点が、その対象となるものです。すなわち「限りある資源」です。マネジメントが対象とする限りある資源とは「ヒト、モノ、カネ、情報」とされるのが一般的ですね。 (さらに…)

13 10月 2013

視野を狭くしてはならない

評価&改善のプロセスを日常業務の中に埋め込んでこそ、業務の質が高まる「よいマネジメント」の実践が可能となるんじゃないでしょうか。そして評価もまた、知識を引き出す知識として位置づけられます。通常では意識されない知識ではありますが、効果的な評価が可能になれば、評価そのものが貴重な知識として資産になるはずですね。評価指標の選び方、業務における評価ポイントなど、それがうまくいけば、プロセス全体がうまくいくという大切な知識であるはずです。さて、ナレッジマネジメントとは「知識の経営」であり「知識を管理する」ことではないですよね。マネジメントとは、狭い意味での管理ではなく、総合的な意味での経営を意図しているものでなければならないと思うんです。 (さらに…)

12 10月 2013

メタナレッジ

評価というのは埋もれた知識を掘り起こして、これを次の実践に活用していく作業ということですよね。あらゆる実践は知識に基づいている(知的な行為である)と考えれば、日常の中に無数の知識が埋め込まれているはずです。しかし、他人から言われて、はじめて気がつくような知識の実践もたくさんあるはずです。主体的に関わっていればいるほど、その目的に執着して日常的な実践は当たり前のことと意識しなくなりがちです。そのような状況では、本当に大切なことが見えていない場合もあるはずなんですよね。評価により、具体的な実践の改善業務プロセスの見直し、そして、より根源的な組織デザインのヒントになる知識など、さまざまな知識が掘りり起こせるはずなんじゃないでしょうか。 (さらに…)

11 10月 2013

会話の機会が多い

有能で慕われているリーダーというのは部下との会話の機会が本当に多いですよね。そしてそこで事前に問題点などを把握できているんだと思います。面談で、スタッフ自身の実践能力の問題点が明らかになれば、その評価によって継続教育を見直す必要も出てくるはずです。この段階では業務プロセスを評価するという視点と同時に、継続教育の体制やカリキュラムを評価するという、最低でも二つの課題が存在していますよね。もし継続教育の課題のほうが深刻であるならば、業務のプロジェクトの課題よりも優先して評価・改善していかなければならないはずです。そこは臨機応変に対応してよいんじゃないでしょうか。緊急を要する問題から、手をつけるべきでしょう。 (さらに…)

10 10月 2013

判断力

リーダーが事前にしっかりと計画を立てておけば、後々の業務効率もよくなるのでメンバーは本当に働きやすくなります。なのですべてのプロジェクトの報告には、次のプロジェクトの企画時に参考になるような内容を記述すべきですし、そのプロジェクトの成否を明示する評価指標を設ける必要もあるはずですね。よい面はまねをし、悪い面はその轍を踏まないように注意するという、客観的な判断が後々できるように、わかりやすくまとめる必要があるからです。企画がうまくいけば、次はこれをいかにうまく実践するかという、事前の検討が必要になってきます。実際に業務の主役となるスタッフレベルで、どのような問題が発生するかを予測し、これを評価していかなければなりません。 (さらに…)

09 10月 2013

仕事が人生そのもの

僕は恵まれていると感じます。だって僕の学生時代の友達で僕のように「仕事が人生そのものだ」と胸を張って言える奴は誰もいませんからね。それは僕の力ということではなく、あらゆるビジネス局面で出会うことが出来たかけがえのない人たちのおかげなんですよね。 (さらに…)

08 10月 2013